BAB II
KAJIAN TEORI DAN HIPOTESIS PENELITIAN
1. Deskripsi Teori
Beberapa pendapat para ahli di bidang pendidikan, sebagai landasan teori untuk mendukung dalam merumuskan hipotesis pada pelaksanaan penelitian. Dasar teori yang berkaitan dengan penelitian yang dilaksanakan penulis yang disesuaikan dengan variabel penelitian antara lain: 1) motivasi berprestasi, 2) Manajerial Kepala sekolah, dan 3) Ketahan-Malangan.
- Motivasi Berprestasi
Motivasi berprestasi merupakan variabel terikat dalam penelitian ini. Dengan mempelajari konsep, pendapat dan teori para pakar tentang motivasi berprestasi guru. Dirumuskan konstruksi dan indikator-indikatornya.
|
a. Pengertian Motivasi
Kata motivasi (Motivation) kata dasarnya adalah Motif (Motive) yang berarti dorongan, sebab atau alasan seseorang melakukan sesuatu perbuatan/kegiatan, yang berlangsung secara sadar. Dalam kenyataannya kegiatan yang didorong oleh sesuatu yang tidak disukai berupa kegiatan yang terpaksa dilakukan. Cenderung bertangsung tidak efektif dan tidak efisien. Dalam pengertian umum, motivasi dikatakan sebagai kebutuhan yang mendorong perbuatan ke arah suatu fujuan tertentu. Menurut Siagian yang dimaksud dengan motivasi adalah daya pendorong yang mengakibatkan seorang anggota organisasi mau dan rela unfuk mengerahkan kemampuan dalam bentuk keahlian atau keterampilan tenaga dan waklunya untuk menyelenggarakan berbagai kegiatan yang menjadi tanggung jawabnya serta menunaikan kewajibannya dalam rangka mencapai tujuan yang telah ditentukan sebelumnya.[1]
Selanjutnya Bittel berpendapat bahwa motivasi adalah proses yang menyebab-kan seseorang berprilaku dengan cara tertentu dalam rangka memenuhi kebutuhan yang sangat individual untuk bertahan hidup, keamanan, perkawinan, kehormatan, pencaaian, kekuasaan pertumbuhan dan rasa harga diri.[2] Dalam proses motivasi, perilaku karyawan untuk memenuhi kebutuhannya harus sekaligus mencapai tujuan organisasi. Misalnya, ketutuhan karyawan operatif akan dinaikkan penghasilan akan dipenuhi dengan metode upah insentif atau bonus bag mereka yang dapat memenuhi target produksi tertentu. dengan demikian karyawan akan kenaikan penghasilan dan organisasi dapat mencapai target yang direncanakan. Sebaliknya jika metode insentif atau bonus tersebut tidak ada, maka kebutuhan akan kenaikan penghasilan disalurkan melalui perilaku yang menyimpang seperti penyelewengan dan penyalahgunaan.
Dari uraian di atas dapat diambil suatu pengertian bahwa motivasi adalah dorongan yang timbul pada diri seseorang secara sadar atau tidak sadar untuk melakukan suatu tindakan dengan tujuan tertentu. Dalam suatu kegiatan atau tindakan untuk mencapai tujuan diperlukan perubahan energi dalam diri seseorang yang ditandai dengan timbulnya perasaan dan reaksi untuk mencapai tujuan. Motivasi memiliki komponen dalam dan luar. Ada kaitan yang erat antara motivasi dan kebutuhan, serta drive dengan tujuan dan insentif. Sedangkan menurut pendapat Kartini Kartono mengatakan bahwa: “Motivasi berasal dari kata motives yang berarti sebab alasan dasar, pemikiran dasar, dorongan untuk berbuat atau ide pokok yang selalu berpengaruh besar terhadap tingkah laku manusia”.[3]
Dengan demikian manusia tidak akan melakukan suatu kegiatan jika tidak ada dorongan baik dari dalam diri orang itu sendiri maupun dari luar dirinya. Hal-hal yang dapat mendorong seseorang untuk melakukan sesuatu mungkin karena ia mempunyai cita-cita atau keinginan yang harus dicapai. Atau mungkin juga disebab-kan oleh adanya perintah dari orang lain sehingga ia harus melakukan suatu kegiatan/pekerjaan sesuai dengan perintah itu. Dengan demikian dorongan pada diri seseorang untuk melakukan sesuatu kegiatan/pekerjaan bisa berasal dari dalam dirinya sendiri atau dari luar dirinya. Demikian juga seorang siswa dalam melakukan belajar harus ada dorongan baik dari dalam diri siswa maupun dari luar diri siswa. Menurut pendapat Winkel mengatakan bahwa motivasi belajar merupakan factor psikis yang bersifat non intelektual. Peranannya yang khas adalah dalam gairah belajar, siswa yang bermotivasi khas akan banyak mempunyai energi untuk melakukan belajar.[4]
Dari pendapat Winkel di atas dapat diartikan bahwa siswa yang memiliki motivasi mengajar yang tinggi selain merupakan sumber energi yang tinggi juga merupakan sumber inspiriasi dalam mengatasi kesulitan-kesulitan mengajar yang dihadapinya. Sebaliknya siswa yang tidak memiliki motivasi dalam belajar ia tidak akan bergairah dalam belajar dan mudah putus asa apabila mendapatkan kesulitan dalam mengajar.
Motivasi merupakan kebutuhan yang mendorong perbuatan ke arah sutu tujuan tertentu. Menurut Siagian yang dimaksud dengan maotivasi adalah daya dorong yang mengibatkan seorang anggota organisasi mau dan rela untuk mengerahkan kemampuan dalam bentuk keahlian atau keterampilan tenaga dan waktunya untuk menyelenggarakan berbagai kegiatan yang menjadi tanggung jawabnya serta menunaikan kewajibannya dalam rangka mencapai tujuan yang telah ditentukan sebelumnya. Selanjutnya dikatakan bahwa motivasi adalah keinginan yang terdapat pada seseorang individu yang merangsangnya untuk melakukan tindakan-tindakan atau sesuatu yang menjadi dasar atau alasan seseorang berperilaku. Misalnya motivasi kerja dapat diaertikan sebagai keinginan atau kebutuhan yang melatar belakangi seseorang sehingga ia terdorong untuk bekerja. Motivasi merupakan proses psikis yang mendorong orang untuk melakukan sesuatu.
Berdasarkan konsepsi tersebut di atas, maka dapat dikatakan bahwa motivasi adalah proses yang menyebabkan seseorang berperilaku dengan cara tertentu dalam rangka memenuhi kebutuhan yang sangat individual untuk bertahan hidup, keamanan, perkawinan, kehormatan, pencapaian, kekuasaan, pertumbuhan dan rasa harga diri.
Menurut Robins bahwa motivasi adalah kegiatan untuk menjelaskan tingkat upaya yang tinggi ke arah tujuan organisasi yang dikondisikan oleh kemampuan, upaya itu untuk memenuhi kebutuhan individual.[5] Unsur upaya merupakan ukuran intensitas, apabila seseorang termotivasi ia akan mencoba kuat upaya yang tinggi harus diarahkan pada tujuan organisasi dan pada akhrnya motivasi merupakan kebutuhan. Dari konsepsi itu dapat diambil suatu pengertian bahwa motivasi sebagai proses yang ikut menentukan intesitas, arah, dan ketekunan individu dalam usaha mencapai sasaran. Meskipun motivasi umum terkait dengan upaya kearah sasaran apa saja, terfokus pada tujuan. Hal tersebut digambarkan sebagai berikut:
Gambar 1. Proses Motivasi
Motivasi mendorong manusia untuk bertindak melakukan sesuatu. Dengan motivasi merupakan konstruksi yang menjelaskan awal, arah, intensitas dan kehadiran tingkah laku individu di dalam mencapai tujuannya.[6] Pada motivasi mencakup konsep-konsep kebiasaan. Kebutuhan untuk kelompok, ketidak-cocokan dan keingintahuan.[7] Sejalan dengan penelitian tersebut motivasi dapat diartikan sebagai variasi cara yang berhubungan dengan perilaku dalam upaya untuk mencapai tujuan, khususnya tentang bagaimana tersebut dapat dimulai, mempunyai data yang berkelanjutan, serta mampu mengarahkan dan dapat dihentikan. Kebutuhan yang tidak atau belum terpuaskan adalah untuk awal motivasi. Kebutuhan yang tidak terpuaskan memberi rasa kekurangan pada invidu dan hal ini menjadi titik awal terbentuknya perilaku.
Motivasi pada hakikatnya adalah merupakan dorongan untuk melakukan segala sesuatu dengan lebih baik dari lainnya, di dalam melakukan kegiatan untuk mencapai tujuan. Dengan demikian maka memperbesar kepuasan individu itu mengarah pada usaha untuk memperbesar kepuasan individu di dalam pekerjaannya. Kekurangan yang dirasakan individu akan mendorong serta memberikan tekanan secara fisik dan psikologis pada individu, sehingga kebutuhan tersebut terpuaskan.[8] Beberapa teori yang kini dikenal secara luas mengenai motivasi adalah sebagai berikut:
a). Teori Hirarki Kebutuhan Manusia
Teori Hirarki Kebutuhan Manusia dikembangkan oleh Maslow, menurut teori ini kebutuhan manusia dapat dikellompokkan secara bertingkat-tingkat, dan disebut-kan ada lima tingkatan kebutuhan manusia yaitu:
1) Kebutuhan fisik (physical need), seperti rasa lapar, haus, perlindungan (pakaian dan perumahan), seks, dan kebutuhan ragawi lainnya.
2) Kebutuhan rasa aman (safety and needs), seperti keselamatan, perlindungan terhadap kerugian fisik dan emosional serta kebutuhan akan keamanan diri.
3) Kebutuhan sosial dan kasih sayang (belongings and love needs), mencakup kasih sayang, diterima oleh teman, guru dan lingkungan sosial.
4) Kebutuhan untuk dihargai (esteem needs), seperti mendapat penghargaan, bermanfaat bagi orang lain, percaya diri.
5) Kebutuhan mengaktualisasi diri (self actualization needs), seperti ekspresi kreatif, pengembangan ekstensi, mewujudkan kemampuan diri.[9]
 |
Kebutuhan
Aktualisasi diri
Kebutuhan dihargai
Kebutuhan sosial dan kasih sayang
Kebutuhan rasa aman
Kebutuhan fisik
Gambar 2. Metode Hirarki Kebutuhan Maslow
Menurut teori kebutuhan manusia tersebut, pemenuhan kebutuhan tersebut mengikuti urutan yang ada. Dari kelima hirarki kebutuhan manusia tersebut, maka kebutuhan manusia menginjak pada upaya pemenuhan kebutuhan selanjutnya. Jka kebutuhan yang lebih rendah belum dipenuhi atau belum dapat dicapai, maka kebutuhan yang berada pada tingkat lebih tinggi akan terdesak kebelakang, dalam arti belum akan diupayakan untuk dicapai demikian pula sebaliknya.
b). Teori Harapan
Teori Harapan (Expectancy Theory) melihat motivasi dari sudut bahwa individu sebagai karyawan itu serupa, karena teori ini memperhatikan perbedaan antar individu.[10] Menurut teori ini ada empat asumsi mengenai perilaku individu dalam organisasi, yaitu:
1) Perilaku individu ditentukan oleh kombinasi faktor-faktor indivdu dan faktor-faktor lingkungan.
2) Individu mengambil keputusan dengan sadar perilaku sendiri dalam organisasi.
3) Individu mempunyai kebutuhan, keinginan dan tujuan yang berbeda.
4) Individu memutuskan di antara perilaku alternatif berdasarkan harapannya bahwa suatu perilaku akan mengarahkan pada tujuan yang diinginkan.
Asumsi di atas menjadi basis teori harapan, yang mempunyai tiga komponen utama, yaitu:
1) Kinerja hasil prestasi (performance outcome expectancy). Individu mengharapkan konsekuensi tertentu dari perilakunya. Harapan ini nantinya mempengaruhi keputusan tentang bagaimana bertingkah laku.
2) Valensi (valence). Hasil dari perilaku mempunyai valensi khusus, atau kekuatan untuk memotivasi yang bervariasi pada setiap individu.
3) Harapan kinerja upaya (efford-performance expectancy). Harapan individu mengenai seberapa sulitnya bekerja secara berhasil juga akan mempengaruhi keputusan individu tentang perilaku. Jika diberikan pilihan maka individu cenderung memilih tingkat pelaksanaan yang nampaknya memiliki peluang terbaik untuk mencapai suatu hasil yang dihargai.
Model Teori Harapan mempunyai sejumlah implikasi nyata seperti dijelaskan sebagai berikut:
1) Menentukan imbalan yang dinilai oleh karyawan, jika imbalan menjadi motivator maka akan cocok untuk individu yang terlibat. Pimpinan dapat menentukan imbalan apa yang diinginkan oleh karyawannya dengan reaksinya dalam situasi yang berbeda-beda dan menanyakan imbalan apa yang mereka inginkan.
2) Menentukan belajar yang diinginkan. Identifikasi tingkat belajar atau perilaku yang diinginkan sehingga dapat memberitahukan hasil belajarnya.
3) Mengingat imbalan dengan belajar. Untuk mempertahankan motivasi, imbalan yang layak harus jelas dikaitkan dengan suatu belajar dalam jangka waktu sngkat.
4) Menganalisis faktor-faktor yang mengurangi efektivitas imbalan. Perbedaan antara rencana imbalan dengan pengaruh lain di dalam lingkungan belajar memungkin-kan dilakukannya penyesuaian di dalam sistem imbalan.
5) Memastikan reward mencukupi. Reward yang kurang akan menjadi motivasi yang kecil pula.
 |
Gambar 3. Model Teori Harapan
c). Teori ERG
Teori ERG dikembangkan oleh Clyton Alderfer dari Universitas Yale. Menurut Robbins, mengatakan bahwa “ada tiga kelompok kebutuhan yaitu eksistensi (Existence), keterhubungan (Relatedness) dan pertumbuhan (Growth) yang disebut dengan teori ERG.[11] Menurut teori ini bahwa mempertahankan eksistensi seseorang terhormat merupakan kebutuhan yang sangat mendesak dan hal ini sesuai dengan hakekat dan martabat manusia. Kebutuhan akan keterhbungan (Reladness) tercermin pada sifat dasar manusia sebagai insan sosial. Setiap orang ingin mengkaitkan ke-beradaannya dengan orang lain dan lingkungannya. Sedangkan pertumbuhan (Growth) merupakan kebutuhan yang pada dasarnya tercermin pada keinginan seseorang untuk tumbuh dan berkembang meraih kemajuan. Teori ERG menekan bahwa ketiga kebutuhan tersebut diusahakan pemuasnya secara simultan, meskipun karena berbagai faktor seperti faktor sosial, budaya, latar belakang sosial, latar belakang pendidikan dan kemam-puan seseorang bisa saja memberikan penekanann yang lebih kuat pada salah satu diantara kebutuhan itu, dikatakan bahwa apabila ternyata kondisi tidak memungkinkan pemuasan kebutuhan yang besifat psikologis dan intelektual yaitu pertumbuhan, maka perhatian akan ditujukan pada pemuasan kebutuhan yang lebih bersifat kebendaan yaitu mempertahankan eksistensi.
Teori ERG didasari pada tiga pokok. Ketiga proposisi tersebut adalah sebagai berikut:
1) Semakin kurang masing-masing tingkat kebutuhan dipuaskan, semakin besar keinginan untuk memuaskannya.
2) Semakin dipuaskannya tingkat kebutuhan yang lebih rendah, semakin besar/ semakin kuat keinginan untuk memenuhi kebutuhan yang lebih tinggi.
Jadi teori ERG ini lebih mendekati kenyataan hidup yang dihadapi sehari-hari, artinya pengalaman manajer membenarkan pendapat yang menyatakan bahwa kebutuhan manusia kompleks itu diusahakan pemuasnya secara semultan, meskipun dengan tingkat intensitas yang berbeda.
d). Teori Tiga Kebutuhan
Teori tiga kebutuhan dikemukakan oleh McClelland, yang dikutip oleh Koonz, O’Donnell dan Weirich bahwa tiga tipe dasar kebutuhan motivasi yaitu kebutuhan untuk berkuasa (Need for Power), kebutuhan untuk berafiliasi (Need for Affiliation) dan kebutuhan untuk berprestasi (Need for Achievement).[12]
1) Kebutuhan untuk berkuasa. Manusia yang mempunyai keinginan berkuasa tinggi mempunyai perhatian yang besar untuk menanamkan pengaruh dan mengendalikan. Umumnya mereka selalu mencari posisi untuk memimpin, penuh gaya, pandai bicara, keras kepala, suka memerintah, serta gembira jika mengajar.
2) Kebutuhan untuk berafiliasi. Manusia yang mempunyai kebutuhan afiliasi yang tinggi umumnya senang dicintai dan cenderung tidak menyukai kesendiri karena diasingkan oleh lingkungan sosial. Sebagai individu mereka senang membina hubungan sosial, menikmati rasa keakraban dan saling pengertian, selalu siap menghibur dan menolong orang yang kesulitan serta menyayangi persahabatan.
3) Kebutuhan untuk berprestasi. Manusia yang mempunyai kebutuhan berprestasi tinggi untuk sukses sama besar dengan ketakutnya untuk gagal. Mereka menyukai tantangan, berani menghadapi kesulitan, berani mengambil resiko, sanggup mengambil alih tanggung jawab dalam tugas, menyukai keunikan, tangkas, cenderung gelisah, senang bekerja keras, tidak takut menghadapi kegagalan apabila itu terjadi, serta cenderung menonjolkan.
e). Teori X dan Y
Teori X yang menyatakan bahwa individu memiliki sikap yang tidak suka akan pekerjaan, walaupun memandang behwa kerja itu perlu, tetapi apabila memungkinkan ia akan menghadiri karena itu keryawan harus dipaksa agar bekerja dengan baik. Sedangkan teori Y yang bersifat lebih optimis dimana menutu teori ini individu mendorong bekerja itu alamiah sama seperti bermain atau beristirahat. Individu pada dasarnya ingin bekerja, memiliki kemampuan untuk menerima, mencari tanggung jawab, menerapkan imajinasi, kepandaian dan kreativitas pada masalah organisasi.[13]
Dalam teori yang dikemukakan oleh McGregor, seperti di atas dapt dinyatakan bahwa ada dua pandangan yang berbeda dalam diri manusia yaitu pandangan yang ada dirinya negatif disebut teori X, dan pandangan yang pada dasarnya positif disebut teori Y.[14] Dalam teori X, manager mempunyai asumsi negatif terhadap karyawan yaitu sebagai berikut:
1) Karyawan mempunyai sifat tidak menyukai pekerjaan dan sedapat mungkin berusaha menghindarinya.
2) Karena sifat itu karyawan dipaksa, diawasi agar bekerja mencapai tujuan.
3) Karyawan tidak mau tanggung jawab dan hanya melaksanakan perintah.
4) Karyawan mementingkan jaminan kepastian kerja tidak punya ambisi.
Sedangkan teori Y, manager mempunyai asumsi positif terhadap karyawan, yaitu berikut:
1) Karyawan memandang kerja sebagaimana halnya dengan istirahat dan rekreasi.
2) Karyawan dapat melakukan pengendalian diri jika diarahkan untuk melakukan untuk mencapai tujuan tertentu.
3) Rata-rata karyawan dapat menerima bahkan mencari tanggung jawab.
4) Potensi kemampuan karyawan belum digunakan sepenuhnya termasuk kemam-puan membuat keputusan karena itu diperlukan pendidikan dan kesempatan agar potensi tersebut dapat diaktualisasikan.
f). Teori Persepsi
Teori persepsi ini dikemukakan oleh Pace yang menjelaskan motivasi dalam arti bagaimana pada anggota organisasi menafsirkan lingkungan kerja. Ada empat potensialitas, yaitu: seberapa baik harapan terpenuhi, peluang apa yang tersedia, seberapa banyak pemenuhan yang terjadi, seberapa baik penerimaan yang bermanfaat untuk dilaksanakan.[15]
Pertama faktor tersebut dalam konsep vitalitas kerja dapat dijelaskan sebagai berikut, dalam awal karier singga tertentu punya seperangkat harapan yang berakar dalam serangkaian janji yang dipersepsikan. Janji adalah suatu jaminan nyata dibayangkan yang diberikan seseorang atau organisasi kepada kita dan membantu kita mencapai suatu pada masa depan. Pekerjaan itu sendiri adalah suatu janji. Secara keseluruhan, karier yang maju biasanya didasarkan atas janji yang nyata dan tulus.
g). Teori Penguatan (Reinforcement Theory)
Teori penguatan melihat bagaimana konsekuensi perilau masa lalu mempenga-ruhi tindakan indivisu di masa depan, sebagai suatu proses belajar yang timbal balik.
Gambar 4. Proses Penguatan
Dari bagan di atas dapat dilihat bahwa suatu peristiwa (rangsangan) merupakan sebab dengan akibat tertentu yang akan mempengaruhi perilaku individu (tanggapan). Jika akibat tersebut positif, maka nantinya jika menghadapi situasi yang serupa, individu cenderung melakukan yang sama, tetapi jika akibat tersebut negatif maka individu cenderung mengubah perilaku untuk menghindarinya.
Seperti telah diraikan, perilaku manusia dapat diubah. Perilaku negatif dapat diubah dengan memberikan hukuman atau memberi rangsangan imbalan jika perilaku yang negatif dapat berubah menjadi positif, tetapi umumnya lebih efektif memberikan imbalan untuk perilaku yang diinginkan daripada menghukum perilaku yang tidak diinginkan. Beberapa perilaku yang dapat memotivasi karyawan adalah:
1) Cara berinteraksi.
2) Menjadi pendengar aktif.
3) Menyusun tujuan yang menantang.
4) Pendekatan penyelesaian masalah dan tujuan yang berfokus pada perilaku.
5) Informasi yang menggunakan teknik penguatan. [16]
Untuk meningkatkan motivasi karyawan perlu difokuskan pada tiga area tanggung jawab yaitu:
1) Mendefinisikan kinerja. Mendefinsikan kinerja secara tertulis dan mengharap kan karyawan termasuk orientasinya mengarah pada kinerja yang efektif. Diskripsi kinerja mencakup tiga aspek yaitu tujuan, ukuran dan pembebanan.
2) Memfasilitasi kinerja. Mempunyai tiga aspek yaitu memindahkan penghalang, mencakup sumber daya serta menyeleksi karyawan dengan hati-hati.
3) Memberikan semangat kinerja. Mempunyai lima aspek yaitu norma imbalan jumlah imbalan, waktu pemberian imbalan, kesukaan pemberian imbalan serta keadilan pemberian imbalan.
Oraganisasi harus secara efektif meraih tujuannya. Kinerja organisasi berdasarkan pada beragam kinerja individu dan kelompok. Jadi pada motivasi dan kinerja individu sangat berpengaruh pada kinerja organisasi, karena kinerja individu adalah fungsi dari kemampuan individu dan motivasi di dalam menjalankan tugas, maka itu kepada bekerja di dalam organisasi sebagai individu perlu dilakukan hal-hal sebagai berikut:
1) Harus dimotivasi untuk bergabung dengan organisasi.
2) Harus dimotivasi agar melaksanakan tugasnya dengan baik.
3) Harus dimotivasi untuk melatih kreativitas kerjanya di dalam organisasi agar efektivitasnya tinggi.
Teori yang lebih mengarah pada prestasi dan produktivitas adalah teori McClelland memfokus pada tiga kebutuhan yang menjadi pendrong untuk memo-tivasi yaitu: prestasi (Achievement), kekuasaan (power) dan afiliasi (Affiliation) menurut McClelland, dorongan untuk berprestasi lebih menonjol dari pada sekadar untuk mendapatkan ganjaran. Mereka yang berprestasi cenderung menyukai tantangan dan menerima tanggung jawab.
Dari berbagai pendapat dan teori tentang motivasi di atas dapat dibuat sintesis bahwa pada hakekatnya motivasi adalah kekuatan, dorongan, atau tekanan untuk memenuhi keinginan, kebutuhan dengan mempengaruhi perilaku individu untuk melakukan aktivitas diarahkan pada pencapaian tujuan.
b. Pengertian Berprestasi
Dari berbagai motif seseorang untuk melakukan sesuatu kegiatan yang paling menonjol adalah kebutuhan akan berprestasi sehingga pembahasan akan diarahkan pada motivasi berprestasi. Kebutuhan berprestasi merupakan motif manusia yang dipisahkan dengan manusia lain. Motifasi berprestasi dapat diisolasikan dan diukur dalam setiap kelompok. Karakteristik manusia dengan kebutuhan tinggi akan berprestasi atau high achiever adalah:
1) Menyukai situasi dimana mereka dapat menerima tanggung jawab pribadi untuk dapat mencari solusi atas masalah.
2) Cenderung menjadi penerima resiko sedang.
3) Menyukai umpan balik konkrit atas kinerja sehingga mengetahui seberapa baik mereka melakukan sesuatu.
Huffman, Vernoy dan Vernoy memberikan karakteristik sebagai berikut:
1) Cenderung menyukai kesulitan dengan tingkat kesulitan sedang. Mereka menghindari tugas yang terlau mudah karena tidak memberikan tantangan atau kepuasan. Mereka juga mengelak yang terlalu sukar karena kemungkinan berhasil rendah.
2) Lebih tertarik pada karier dan tugas yang menyangkut kompetensi dan kesempatan untuk mengatasi.
3) Lebih menyukai tugas yang memiliki hasil yang jelas. Mereka mencari umpan balik atas kinerjanya. Mereka lebih suka menerima kritik dari penilai yang kompeten daripada yang bersahabat tetapi tidak kompeten.
4) Lebih senang bertanggung jawab secara pribadi. Jika langsung bertanggung jawab, mereka dapat langsung merasa secara pribadi. Jika langsung bertanggung jawab, mereka dapat langsung merasa puas kalau tugas dapat dilakukan dengan baik.
5) Lebih senang tetap berada pada pekerjaan jika menjadi sulit.
6) Mereka berprestasi lebih baik dari lainnya.[17]
c. Pengertian Motivasi Berprestasi
Achievement Motivation adalah kebutuhan untuk berhasil, untuk melakukan lebih baik dari lainnya dan untuk menguasai tugas menantang. Hal tersebut adalah hasrat untuk mengatasi, terutama dalam persaingan dengan lainnya. McClelland menyatakan bahwa orang dengan motivasi berprestasi tinggi akan dipaksa lebih sering dahulu untuk mengaksi persoalan sendiri daripada orang yang motivasi berprestasinya rendah.[18] Sedangkan Atkinson mengemukakan bahwa orang yang rendah motivasi berprestasinya akan lebih termotivasi oleh ketakutan akan kegagalan daripada kalah atau cenderung untuk menikmati sukses.[19] Dengan memperhatikan berbagai pendapat tersebut di atas dapat dirumuskan konstruk bahwa motivasi berprestasi adalah bentuk sebagai dorongan pemenuhan keinginan untuk mencapai tujuan dengan cara yang lebih baik orientasi pada tujuan tersebut mengandung makna kesediaan menerima tantangan pada tujuan yang sulit namun yakin masih mampu mencapainya sehingga resiko yang dihadapi tidak terlalu besar. Pada dasarnya tanggung jawab kinerjanya baik bersedia menghadapi kompetisi dan mampu memecahkan masalah serta bersedia menerirna umpan balik.
Dari pemahaman atas konstruk tersebut dapat disusun indikator motivasi berprestasi sebagai berikut:
I ) Kecenderungan menerima tanggung jawab dan umpan balik.
2) Menerima tantangan dengan resiko sedang.
3) Menginginkan kinerja lebih baik.
4) Suka memecahkan masalah.
5) Bersedia melakukan kompetisi.
6) Suka mencapai tujuan sulit namun terjangkau.
7) Melakukan segala sesuatu dengan cara lebih baik.
Sintesis
Dari uraian di atas dapat diambil suatu kesimpulan sebagai sintesis bahwa motivasi berprestasi merupakan kebutuhan untuk berhasil, untuk melakukan lebih baik dari lainnya dan untuk menguasai tugas menantang mencakup 6 dimensi dan beberapa indikator penting, yaitu: 1) Dimensi berusaha unggul yang terdiri dari indikator-indikator: a) kerja keras, b) giat bekerja; 2) Dimensi tugas yang terdiri dari indikator-indikator: a) pendorong kesuksesan, b) mengerjakan tugas; 3) Dimensi rasional yang terdiri dari indikator-indikator: a) tanggung jawab, b) tuntutan tugas; 4) Dimensi tantangan yang terdiri dari indikator-indikator: a) semangat kerja, b) tugas dinas; 5) Dimensi situasi yang terdiri dari indikator-indikator: a) situasi pekerjaan, b) umpan balik.
2. Ketahan-malangan
Ketahan-malangan (sifat tahan banting) merupakan salah satu faktor pembentuk sukses orang-orang besar. Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Stoltz, ditemukan fakta bahwa orang hebat dan sukses adalah mereka yang tahan terhadap penderitaan, berani menghadapi tantangan, dan resiko dalam perjalaan hidupnya.
Lebih lanjut Stoltz dalam bukunya (Adversity Quotient), menjelaskan bahwa dalam menjalani kehidupan, manusia dapat dibagi atas tiga kategori, yakni: Quitters (diam dan tidak dinamis), camper (selal mencoba tetapi gampang menyerah setelah mendapat tantangan), dan Climber (orang yang berani dan bertahan menghadapi tantangan kehidupan). Kesuksesan menurut Stoltz ibarat puncak gunug tertinggi yang mampu didaki oleh manusia. Orang sukses adalah mereka yang mau dan mampu mendaki/memanjat (climb) hingga ke puncak gunung ( to reach the top of the hill). Inilah yang termasuk kategori orang Climber atau pendaki.[20]
Sementara karakter orang Camper adalah mereka yang ingin sukses tapi tidak sampai di puncak gunung (top of the mountain). Mereka ingin mendaki gunung sebagaimana halnya mereka yang Climber. Tetapi mereka cepat menyerah ketika mendapatkan tantangan, badai, salju, atau hujan yang menghadang dalam perjalanan mendaki atau memanjat ke puncak bukit. Mereka tidak melanjutkan perjalanan dan memilih untuk mendirikan tenda/kemah (camp) di tengah perjalanan tersebut. Mereka berharap bahwa tantangan, rintangan, badai, salju, tersebut akan berhenti dan mereka dapat melanjutkan perjalanan. Namun hingga pada akhirnya, tantangan dan badai tersebut tetap ada karena merupakan bawaan yang bersifat alami dari sebuah ketinggian. Dan mereka selamanya berada pada tempat tersebut. Mereka tetap berada pada kemah tersebut dan menikmati serta berpuas diri sampai di situ, meskipun mereka tidak pernah sampai di puncak sukses yang sesungguhnya (top of the mountain).
Quitters, lebih buruk lagi. Mereka adalah orang yang menghindari tantangan mendaki gunung. Mereka adalah tipe orang yang mencari kesenangan dan zona nyaman dalam hidupnya. Mereka menghindari perlombaan, pertandingan, kompetisi, tugas berat, menolak tawaran kerjasama bahkan menolak peluang yang dIberikan kepada mereka. Mereka adalah tipe orang yang tidak mau berubah. Mereka sudah merasa mapan dan nyaman dalam kemapanan tersebut. Mereka berpikir, bahwa menerima tantangan dan kesempatan tersebut akan mendatangkan masalah baru bagi kehidupan mereka. Oleh karena itu menghabiskan waktu dengan aktivitas dan tugas tugas yang tidak berebobot, bahkan sesekali mereka menipu diri sendiri dengan berpura-pura sibuk (memperlihatkan kesibukkan dirinya).
Dalam kehidupan sehari-hari hampir setiap hari kita menyaksikan orang-orang mengalami rintangan yang nampaknya tidak mungkin dapat diatasi, namun entah bagaimana caranya mereka ahirnya dapat mengatasi tetapi yang lainnya gagal atau mengundurkan diri dan bahkan hancur kehidupannya dan begitu banyak orang-orang pandai tetapi gagal dalam pekerjaan dan kehidupan pribadi dan juga kehidupan sosial, hal ini disebabkan karena orang tidak mampu meramalkan untuk merespon ketika berhadapan dengan kesulitan disinilah ketahan malangan dibutuhkan untuk menghadapi suatu kejutan-kejutan dalam kehidupan.
Keberhasilan seseorang dalam pekerjaan dipengaruhi oleh kekuatan kemampuan membina hubungan, kreativitas, kecerdasan, sikap, kebaikan, kekuatan pikiran, kekuatan fisik/kesehatan, dan kekuatan sepiritual yang dihubungkan dengan perasaan saling pengertian, daya tahan dan mendapatkan akses keberadaan lebih tinggi di sekitar lingkungan kerja kita[21]
Adversity quotient menurut advanced learner’s dictionary; a difficult or unlucky situation or event[22]. Ketahan-malangan adalah daya tahan individu untuk menghadapi tantangan. Menurut Stoltz ...
...adversity quotient takes three forms, AQ is a new conceptual framework for understanding and enchanting all facets of success; AQ is a measure how you respond to adversity and AQ is a scientifically-grounded set of tools for improving how you respond to adversity and there are three types of people quitter, camper and climber. Adversity quotient will tell you how well you withstand adversity and your ability to surmount it, AQ predict who will overcome adversity and who will be crushed and AQ predict who will exceed expectation of their performance and potential and who will fall short and AQ predicts who gives up and who prevails.[23]
Ketahan-malangan merupakan suatu penilaian yang mengukur bagaimana respon seseorang dalam menghadapai masalah untuk dapat diberdayakan menjadi peluang. AQ memberi tahu Anda seberapa jauh Anda mampu bertahan menghadapi kesulitan dan kemampuan Anda untuk mengatasinya. AQ meramalkan siapa yang mampu mengatasi kesulitan dan siapa yang akan hancur, AQ meramalkan siapa yang akan melampui harapan-harapan atas kinerja dan potensi mereka serta siapa yang akan gagal dan AQ meramalkan siapa yang akan menyerah dan siapa yang akan bertahan. Stoltz mengelompokan individu berdasarkan ketahan-malangan yang dimiliki menjadi tiga kelompok, yaitu quitter yaitu mereka yang menyerah dan berhenti jika mengalami kesulitan, Individu penyerah adalah individu yang tidak berusaha untuk maju dan cenderung menyerah sebelum berusaha camper yaitu mereka yang selalu menunggu kesempatan untuk melanjutkan pekerjaan mereka mencari jalan untuk mengahiri, mencari tempat aman dan sahabat yang menyenangkan dalam penghentian dari situasi yang sukar, Individu tipe ini selalu menunggu untuk berbuat sesuatu sambil menunggu keberhasilan individu lainnya.dan yang ketiga adalah penjelajah climber, Individu penjelajah selalu ingin maju seberapa pun hambatan yang dialami baik itu dapat berupa masalah, tantangan, hambatan, serta pengalaman-pengalaman buruk yang menghambat yang terus terjadi setiap harinya. Kelompok ini memilih untuk terus berjuang tanpa mempedulikan latar belakang serta kemampuan yang mereka miliki, mereka terus mendaki dan mendaki. Sampai sasaran dan tujuan akhir didapatkan untuk memperbaiki AQ dan kemampuan untuk bertahan dalam kesulitan.
AQ dapat meramalkan apakah seseorang mampu mengatasi kesulitan,mewujudkan harapan dan meramalkan siapa yang akan menyerah. Dengan mengetahui, mengukur, dan menerapkan AQ ke dunia kita tidaklah cukup jika hanya belajar menghadapi tantangan tanpa pernah mengambil resiko untuk terjun dan mengalami sendiri, sejarah masa lalu akan suatu pengalaman yang pernah dijalani mengajarkan dan memberikan respons positip untuk bertahan dan menghadapi rintangan.
Stolz memperkenalkan teori rangkaian LEADS dan tiga batu pembangun AQ yang dapat dapat mengubah kebiasaan-kebiasan berpikir kita dan dijadikan sebagai kerangka kerja untuk mengukur dan memperbaiki respon kita terhadap kejadian-kejadian yang kita alami , serta meningkatkan kinerja yang akan memperbaiki efektifitas pribadi dan profesional. yang merupakan gabungan respon dari psikologi kognitif, psikoneuroimunogi, dan neourofisiologi bersama-sama membentuk AQ. 
Sintesa dari teori yang dikemukakan oleh Stoltz bisa diterjemahkan dalam kehidupan untuk memahami bagaimana kita akan meramalkan kinerja, memberdayakan dan menentukan produktivitas dan pengharapan. AQ dapat dterjemahkan sebagai ilmu baru yang mempelajari kegigihan perjuangan manusia dalam menghadapi setiap tantangan sehari-harinya.keberhasilan orang-orang yang dapat mengalahkan tantangan biasanya adalah hasil dari resume perjalanan panjang yang digeluti sehari-hari di belantara kehidupan yang kadang teramat gelap dan sulit untuk diukur dan diprediksi manusia.[24]
Sintesa dari teori yang dikemukakan oleh Stoltz bisa diterjemahkan dalam kehidupan untuk memahami bagaimana kita akan meramalkan kinerja, memberdayakan dan menentukan produktivitas dan pengharapan. AQ dapat dterjemahkan sebagai ilmu baru yang mempelajari kegigihan perjuangan manusia dalam menghadapi setiap tantangan sehari-harinya.keberhasilan orang-orang yang dapat mengalahkan tantangan biasanya adalah hasil dari resume perjalanan panjang yang digeluti sehari-hari di belantara kehidupan yang kadang teramat gelap dan sulit untuk diukur dan diprediksi manusia.[24]Menurut kaum Psikologi Kognitif orang yang merespon kesulitan sebagai sesuatu yang berlangsung lama, memilki jangkauan jauh, bersipat internal, dan diluar kendali mereka, akan menderita, sementara orang yang merespon kesulitan sebagai sesuatu yang pasti akan cepat berlalu, terbatas, eksternal, dan berada dalam kendali mereka, akan berkembang dengan pesat.
Ronnie mengutip Mihalyi Csikzentmihaly berkata bahwa dari semua sifat yang bisa kita pelajari, tidak ada watak yang lebih bermanfaat, lebih penting bagi kelangsungan hidup, dan lebih besar kemungkinannya untuk memperbaiki mutu kehidupan, daripada kemampuan untuk mengubah kesulitan menjadi tantangan yang menyenangkan.
Respons seseorang terhadap kesulitan mempengaruhi semua segi efektivitas, kinerja dan kesuksesan .kita merespons kesulitan dengan pola-pola yang konsisiten dan dibawah sadar. Jika pola pikir lama tidak dihambat, pola-pola ini bersifat tetap seumur hidup seseorang, kebiasaan inilah yang dapat membedakan individu dalam proses perjalanan menghadapi tantangan kehidupan yang ditandai dengan gaya berpikirnya yang erat kaitannya dengan fungsi belahan otak dalam membentuk kebiasaan untuk merespon sesuatu bahkan memprediksi akan suatu kejadian berdasarkan gejala-gejala yang ada.
Adversity quotient dengan demikian dapat disimpukan sebagai mengajarkan bagaimana cara mengatasi situasi sulit dengan berbagai pemaknaan dan mencari arti (meaning) yang berbeda, kreatif, dan kaya. Ada dua peristiwa, yang dipengaruhi adversity intellegence. Secara bahasa, ia diartikan sebagai kecerdasan menghadapi kemalangan. Tapi dalam terma yang lebih optimistis, kita akan menyebutnya sebagai kecerdasan berjuang.
Ketahanmalangan mempunyai tiga bentuk: a) suatu kerangka kerja konseptual yang baru untuk memahami dan meningkatkan semua segi kesuksesan; b) suatu ukuran untuk mengetahui respons terhadap kesulitan; dan c) serangkaian peralatan yang memiliki dasar ilmiah untuk memperbaiki respons terhadap kesulitan.
Sintesis
Dari uraian di atas dapat diambil suatu kesimpulan sebagai sintesis bahwa Ketahan-malangan merupakan salah satu faktor pembentuk kesuksesan bahwa orang hebat dan sukses adalah mereka yang tahan terhadap penderitaan, berani menghadapi tantangan, dan resiko dalam perjalaan hidupnya. Ketahan-malangan mencakup 5 dimensi dan beberapa indikator penting yaitu,1) Dimensi mengenali emosi diri terdiri dari indikator-indikator : a. mengenal dan memahami emosi diri sendiri, b. memahami penyebab timbulnya emosi; 2) Dimensi mengelola emosi terdiri dari indikator-indikator: a. mengendalikan emosi, b. mengekspresikan emosi dengan tepat; 3) Dimensi memotivasi diri sendiri terdiri dari indikator-indikator : a. optimis, b. dorongan berprestasi; 4) Dimensi mengenal emosi orang lain terdiri dari indikator-indikator ; a. peka terhadap perasaan orang lain, b. mendengarkan masalah orang lain; 5) Dimensi membina hubungan dengan indikator-indikator; a. dapat bekerja sama, b. dapat berkomunikasi
Manajerial kepala sekolah merupakan suatu aktivitas di dalam lembaga pendidikan semakin banyak mendapat pengakuan dari berbagai pihak. Sekolah akan lebih efektif dalam memberikan pendidikan yang baik pada siswa jika mereka termanage dengan baik. Efektivitas sekolah menunjukkan bahwa mutu kepemimpinan dan manajemen merupakan salah satu variabel terpenting untuk membedakan antara sekolah yang berhasil dan yang tidak.
a. Pengertian Manajer
Manajer berasal dari kata to manage yang aertinya mengatur. Pengaturan dilakukan melalui proses dan diatur berdasarkan urutan fungsi-fungsi manajemen tersebut. Jadi, manajemen merupakan sustu proses untuk mewujudkan tujuan yang diinginkan.[25] Manajer selalu terdapat dan sangat penting untuk mengatur semua kegiatan sekolah. Dengan manajer yang baik maka pembinaan guru dan karyawan di sekolah akan serasi dan harmonis, saling menghormati dan mencintai, sehingga tujuan pendidikan secara optimal akan tercapai.
Manajer adalah ilmu dan seni mengatur proses pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber-sumber lainnya secara efektif dan efisien untuk mencapai tujuan tertentu. Manajemen ini terdiri dari enam unsur (6 M) yaitu: men, money, methode, materials, machines, dan market.[26] 6M harus diatur agar lebih berdaya guna dan berhasil guna, bermanfaat terkoordinasi dan terintegras dengan baik dalam menunjang terwujudnya tujuan pendidikan di sekolah. Manajemen pendidikan didefinisikan sebagai proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian sumber daya pendidikan untuk mencapai tujuan pendidikan secara efektif dan efisien. Manajemen pendidikan di sekolah digunakan untuk mewujudkan proses pembela-jaran agar siswa secara aktif mengembangkan potensi dirinya untuk memiliki kekuatan spiritual keagamaan, pengendalian diri, kepribadian, kecerdasan, akhlak mulia, serta keterampilan yang diperlukan dirinya, masyarakat, bagsa dan negara.[27]
Tujuan dan manfaat manajemen pendidikan antara lain:
1) Terwujdunya suasana belajar dan proses pembelajaran yang aktif, inovatif, kreatif, efektif, dan menyenangkan (PAIKEM);
2) Terciptanya siswa yang aktif mengembangkan potensi dirinya untuk memiliki kekuatan spiritual keagamaan, pengendalian diri, kepribadian, kecerdasan, akhlak mulia, serta keterampilan yang diperlukan dirinya, masyarakat, bagsa dan negara;
3) Terpenuhinya salah satu dari 4 kompetensi pendidik & kependidikan
4) Tercapainya tujuan pendidikan secara efektif dan efisien;
5) Terbekalinya tenaga kependidikan dengan teori administrasi pendidikan;
Inovasi manajemen pendidikan dapat dilakukan dengan mengaplikasikan beberapa pendekatan, yaitu dimodifikasi menggunakan strategi seperti berikut ini.
1) Dilakukan ujicoba di sekolah untuk menerapkan MBS (pilot project);
2) Guru yang dianggap potensial dilatih sebagai kader akan menduduki jabatan kepala sekolah (cadre approach);
3) Kepala sekolah langsung memberi peluang kepada stafnya untuk melakukan tindakan yang inovatif.
4) Pendekatan yang dilakukan dengan menata ulang (rerranginh the setting).
Substansi itu merupakan manajemen pendidikan, seperti tersaji pada gambar, berikut deskripsi ringkasnya.
 |
Gambar. 5 Substansi manajemen pendidikan
Inti kegiatan manajemen pendidikan persekolah adalah pembuatan keputusan untuk peningkatan mutu kinerja sekolah. Dilihat dari konsep inovasi, pembuatan keputusan sebagai inti manajemen pendidikan mengandung makna keputusan inovatif jika keputusan dibuat dan dianggap baru oleh pihak-pihak yang berkepentingan dengan keputusan itu. Mengikuti alur pengembangan inovasi (innovation-develop-ment process) dalam bidang manajemen pendidikan dapat dilakukan dengan menempuh proses (1) recognizing a problem or need, (2) research, (3) development, (4) comer-cialization, (5) deffusion and adoption, dan (6) conquences.[28]
Sekolah diberi wewenang luas dalam membuat keputusan internal dengan mempertimbangkan evaluasi sekolah, pengembangan staf, desain kurikulum dst. Hal ini sesuai dengan otonomi yang luas di sekolah yaitu menggiring pada peningkatan efektifitas sekolah melalui fleksibilitas pemanfaatan sumber-sumber daya; pengem-bangan profesionalitas; pada peningkatan pengetahuan kepala sekolah dan orang tua siswa; peningkatan kemampuan finansial; perencanaan sekolah yang menyeluruh dan implementasi yang tepat sesuai dengan prioritas yang didasarkan pada data tentang siswa dan kebutuhan semua warga sekolah.[29]
Kesadaran terhadap pentingnya self-management dapat menciptakan lingkungan yang kompetitif dan keberhasilannya sangat ditentukan oleh kemampuan sekolah dalam memenuhi siswa secara efektif. Kepala sekolah sebagai pemimpin merupakan proses atau sejumlah tindakan di mana satu orang atau lebih (pemimpin) menggunakan pengaruh, wewenang atau kekuasaan terhadap satu atau lebih orang lain (pengikut) dalam menggerakkan sistem sosial untuk mencapai satu atau lebih tujuan sistem sosial. Kepemimpinan sebagai proses pemimpin menciptakan visi, mempengaruhi sikap, perilaku, pendapat, nilai-nilai, norma dan sebagainya dari pengikut untuk merealisir visi.[30] Kepemimpinan kepala sekolah merupakan suatu proses bukan sesuatu yang terjadi seketika. Konsep sistem kepemimpinan yang terdiri dari masukan proses dan keluaran seperti diuraikan pada tabel berikut ini.
Tabel 2.1
Sistem Kepemimpinan
 MASUKAN |  PROSES | KELUARAN |
| · Pemimpin | · Interaksi anatara pemimpin dan pengikut | · Pengikut terpengaruh |
| · Pengikut | · Pemimpin dan pengikut saling mempengaruhi | · Pengikut tidak terpengaruh |
| · Visi | · Pemimpin dan pengikut berupaya merealisir visi | · Visi/tujuan tercapai |
| · Kekuasaan | · Proses pemberdayaan pengikut | · Visi/tujuan tidak tercapai |
| · Tidak Mempengaruhi | · Proses perubahan | · Perubahan terjadi |
| · Sumber-sumber | · Proses manajemen konflik dsb. | · Tidak terjadi perubahan |
| · Situasi dsb. | · | · |
Dalam berbagai situasi dan kondisi diperlukan keahlian manajerial yang baik, sekaligus dapat mengembangkan kahliannya dalam bidang kepemimpinan. Seorang kepala sekolah yang baik adalah memiliki keahlian manajerial, yaitu mampu menangani kompleksitas sekolah, dia adalah ahli perencanaan strategik dan opera-sional yang jujur, mampu mengorganisasikan aktivitas sekolah secara terkoordinasi, dan mampu mengevaluasi secara reliabel dan valid. Dan juga sebagai seorang pemimpin yang efektif yaitu mampu membangun motivasi semua warga sekolah, menentukan arah, menangani perubahan secara benar, menjadi katalisator yang mampu mewarnai sikap dan perilaku warga sekolahnya.[31] Pada era desentralisasi berbagai tantangandan ancaman yang datang silih berganti memerlukan ketguhan sikap dan kecerdasan menangkap peluang dan merancang masa depan. Oleh karena itu, diperlukan seorang kepala sekolah yang sesuai dengan kondisi, yaitu memiliki komitmen kualitas dan selalu memperbaruinya sesuai dengan tuntutan stakeholders.
Terdapat tiga jenis kepemimpinan yang dipandang representatif dengan tuntutan era desentralisasi, yaitu kepemimpinan transaksional, kepemimpinan transformasional, dan kepemimpinan visioner. Ketiga tipe ini memiliki titik konsentrasi yang khas sesuai dengan jenis permasalahan dan mekanisme kerja yang diserahkan pada bawahan.
Kepemimpinan transaksional adalah kepemimpinan yang menekankan pada tugas yang diemban bawahan. Kepala sekolah adalah seseorang yang men-design pekerjaan beserta mekanismenya, guru dan karyawan adalah seseorang yang melaksanakan tugas sesuai dengan kemampuan dan keahlian. Pemimpin transaksional merancang pekerjaan sedemikian rupa yang disesuaikan dengan jenis dan jenjang jabatannya dan melakukan interaksi atau hubungan mutualistis.
Hollander,[32] menjelaskannya secara skematis model kepemimpinan transaksional sebagaimana ditunjukkan melalui gambar berikut ini.Gambar 6. Gaya Kepemimpinan Transaksional
Kepemimpinan transaksional dipandang sebagai contient reinforcement atau dorongan kontingen dalam bentuk reward dan punishement yang telah disepakati bersama dalam kontrak kerja, yaitu manakal para guru dan staf menunjukkan keberhasilan ataupun kemajuan dalam mencapai sasaran target yang diharapkan, mereka mendapatkan contingent positif berupa imbalan. Namun apabila guru dan staf menunjukkan kinerja sebaliknya, yaitu menunjukkan kegagalan atau ditemukan berbagai kesalahan maka dorongan contingent negatif atau oversif dapat dikenakan berupa hukuman yang telah disepakati. Kepemimpinan transformasional adalah pemimpin yang memiliki wawasan jauh ke depan dan berupaya memperbaiki dan mengembangkan sekolah bukan untuk saat ini tapi di masa datang. Kepemimpinan transforma-sional merupakan agen perubahan dan bertindak sebagai katalisator, yaitu yang memberi peran mengubah sistem kearah yang lebih baik. Model kepemimpinan ini memiliki visi yang jelas, memiliki gambaran hilistik tentang bagaimana sekolah di masa depan ketika semua tujuan sasarannya telah tercapai. Seorang pemimpin transformasional memandang sekolah sebagai nilai-nilai luhur yang perlu dirancang dan di tetapkan oleh seluruh warga sekolah sehingga para warga sekolah mempunyai rasa memiliki komitmen dalam pelaksanaannya.
Kepemimpinan transformasional didasarkan pada kebutuhan akan penghargaan diri, tetapi menumbuhkan kesadaran pada kepala sekolah untuk berbuat yang terbaik sesuai dengan kajian perkembangan manajemen dan kepemimpinan yang memandang manusia, kinerja, dan pertumbuhan organisasi adalah sisi yang saling berpengaruh. Bass dan Aviola (1994) mengusulkan empat dimensi dalam kadar kepemimpinan transformasional dengan konsep “4I” yang artinya:[33]
a) “ I ” pertama adalah idealiced influence, yang dijelaskan sebagai perilaku yang menghasilkan rasa hormat (respect) dan rasa percaya diri (trust) dari orang yang dipimpinnya. Idealiced influence mengandung makna saling berbagi resiko melalui pertimbangan kebutuhan para staf di atas kebutuhan pribadi dan perilaku moral secara etis.
b) “I“ kedua adalah inspirational motivation, tercermin dalam perilaku yang senantiasa menyediakan tantangan bagi pekerjaan yang dilakukan bawahan dan memperhatikan makna pekerjaan bagi bawahan. Pemimpin menunjukkan atau mendemonstrasikan keomitmen terhadap sasaran sekolah melalui perilaku yang dapat diobservasi bawahan. Pemimpin adalah seorang mitvator yang bersemangat untuk terus membangkitkan antusiasme dan optimesme bawahan.
c) “I” ketiga adalah intellectual stimulation, yaitu pemimpin yang mempraktikan inovasi-inovasi. Sikap dan perilaku kepemimpinannya didasarkan pada ilmu pengetahuan yang berkembang dansecara inteletual ia mampu menerjemahkannya dalam bentuk kinerja yang produktif. Sebagai intelektual, pemimpin senantiasa menggali ide-ide baru dan solusi kreatif dari para pendekatan baru dalam melakukan pekerjaan.
d) “I“ keempat adalah individualized consideration, pemimpin merfleksikan dirinya sebagai seorang yang penuh perhatian dalam mendengarkan dan menindaklanjuti keluhan, ide, harapan-harapan dan segala masukan yang diberikan bawahan.[34]
Kepemimpinan transformasional dapat dipandang secara makro dan mikro. Jika dipandang secara mikro kepemimpinan transformasional merupakan proses mempengaruhi antarindividu, sementara secara makro merupakan proses memobilisasi kekuatan untuk mengubah sistem sosial dan mereformasi sekolah. Kepemimpinan visioner (visionary leadership), yaitu kepemimpinan yang kerja pokoknya difokuskan pada rekayasa masa depan yang penuh tantangan. Kepemimpinan visioner adalah pemimpin yang diperlukan saat ini, yaitu kepemim-pinan yang didasarkan pada jati diri bangsa yang hakiki yang bersumber dari nilai-nilai budaya dan agama, serta mampu mengantisipasi perubahan-perubahan yang terjadi dalam dunia pendidikan khususnya dan umumnya atas kemajuan-kemajuan yang diraih di luar sistem sekolah. Kepemimpinan pendidikan yang visioner pada gilirannya akan menunjukkan kepemimpinan yang berkualitas. John Adair, mengemukakan ciri-ciri pemimpin yang berkualitas, yaitu:[35]
a) Memiliki integritas pribadi;
b) Memiliki antusiasme terhadap perkembangan sekolah yang dipimpinnya;
c) Mengembangkan kehangatan, budaya, dan iklim sekolah;
d) Memiliki ketenangan dalam manajemen sekolah;
e) Tegas dan adil dalam mengambil tindakan/kebijakan.
Kepala sekolah yang kepemimpinan visioner adalah kemampuan pemimpin dalam mencipta, merumuskan, mengomunikasikan/mensosialisasikan/mentransfor masikan, dan mengimplementasikan pemikiran ideal yang berasal dari dirinya atau sebagai hasil interaksi sosial di antara anggota organisasi dan stakeholders yang diyakini sebagai cita-cita organisasi di masa depan yang harus diwujudkan melalui komitmen semua personil.
Selain dari tiga tipe kepemimpinan yang telah disebutkan di atas, dibutuhkan pemahaman tentang kepemimpinan yang menganut falsafah demokrasi, yaitu yang disebut model kepemimpinan berdasarkan Pancasila.Figur (sosok) seorang pemimpin pendidikan merupakan fundamen yang menjadi pokok dasar atau tumpuan berfikir semua personil dalam lembaga pendidikan yang akan mempengaruhi situasi kerja dan kualitas hasil kerja, Soekarto Indrafahrudi, dkk menjelaskan mengenai kepemimpinan yang berdasarkan Pancasila, yaitu keyakinan kaum demokrat bahwa akar yang terdalam daripada tegaknya falsafah demokrasi termasuk di dalam kehidupan pendidikan dan pengajaran terletak pada:
a) Pengakuan yang mendalam tentang hak-hak azasi manusia yang berintikan pengakuan kesamaan hak dan kebebasan bagi setiap individu.
b) Pengakuan yang mendalam tentang adanya perbedaan-perbedaan dan keunikan pribadi setiap individu disamping kesamaan umum yang harus dihormati dan diperlakukan secara layak.
c) Pengakuan yang mendalam tentang pentingnya individu bekerja sama dalam suasana persaudaraan untuk mencapai tujuan dan kepentingan bersama sesuai dengan hakekatnya sebagai makhluk sosial. Hal itu akan tercipta bilamana menghayati “nilai-nilai luhur” Pancasila. Yang selayaknya dapat dilihat, bahwa kebebasan individu diselaraskan dengan tanggung jawab terhadap kepentingan umum dan kepentingan bersama.[36]
Secara operasional model kepemimpinan pendidikan yang berdasar pada demokrasi Pancasila, Depdiknas menjelaskan model kepemimpinan yang berdasarkan Pancasila, yaitu:
1) Prinsip-prinsip Utama Kepemimpinan Pancasila
a) Ing Ngarso Sung Tulodo, mengandung arti bahwa seorang pemimpin harus mampu sebagai teladan melalui sikap dan perbuatannya, menjadi dirinya sebagai pola anutan terhadap orang yang dipimpinnya.
b) Ing Madyo Mangun Karso, mengandung arti bahwa seorang pemimpin harus mampu membangkitkan semangat berswkarsa dan berkreasi pada orang-orang yang dipimpinnya.
c) Tut Wuri Handayani, mengandung arti bahwa seorang pemimpin mampu mendorong orang-orang yang diasuhnya agar berani berjalan di depan dan sanggup bertanggung jawab.
2) Azas-azas Kepemimpinan Pancasila
a) Azas Kekeluargaan dan Kegotongroyongan, azas ini menggambarkan bagaimana tata hubungan anggota masyarakat, dimana masing-masing tahu dan sadar akan kedudukan dan fungsinya dalam mencapai kesejahteraan dan kebahagiaan bersama.
b) Azas Persatuan dan Kesatuan dalam Kebinekaan, azas ini menyadarkan pada kita bahwa negara dan bangsa Indonesia terdiri atas ribuan pulau besar dan kecil, lebih dari 300 suku bangsa yang masing-masing memiliki bahasa dan adat istiadatnya sendiri-sendiri.
c) Azas Kebersamaan, azas ini mengajarkan pada kita bahwa negara tidak memihak kepada suatu golongan yang paling kuat, atau yang paling besar, tidak menganggap kepentingan seseorang sebagai pusat, akan tetapi negara menjamin keselamatan hidup bangsa seluruhnya sebagai persatuan yang tak dapat dipisah-pisahkan.
d) Azas Selaras, Serasi dan Seimbang, azas ini merupakan suatu kebudayaan yang mengajarkan bahwa manusia akan mencapai kebahagiaan, jika dapat dikembangkan keselarasan, keserasian dan keseimbangan, baik dalam hidup manusia sebagai pribadi dalam hubungan manusia dengan masyarakat, dalam hubungan manusia dengan alam, dalam hubungan manusia dengan Tuhannya, maupun dalam mengejar kamujuan lahiriah dan kebahagiaan rohaniah.
3) Ciri-ciri Kepemimpinan Pancasila[37]
a) Beriman dan bertaqwa kepada Tuhan Yang Maha Esa.
b) Mengutamakan kepentingan negara dan masyarakat.
c) Tidak memaksakan kehendak kepada orang lain.
d) Pemimpin dan yang dipimpin merupakan kesatuan organik.
e) Pemimpin tidak terpisah dari yang dipimpin.
f) Pemimpin dan yang dipimpin saling mempengaruhi.
g) Mengutamakan musyawarah dalam mengambil keputusan untuk kepentingan bersama.
h) Pemimpin dan yang dipimpin bukan unsur yang saling bertentangan, sehingga tidak terjadi dualisme.
i) Pemimpin tidak memihak pada suatu golongan yang paling kuat, tetapi juga tidak mengabaikan kepentingan seseorang sebagai pusat.
j) Eksistensi pemimpin sangat tergantung pada eksistensi yang dipimpin.
k) Musyawarah untuk mencapai mufakat diliputi oleh semangat kekeluargaan dan gotong-royong.
l) Tata hubungan antara pemimpin dan yang dipimpin dilandasi oleh rasa cinta kasih sayang dan pengorbanan.
m) Dengan iktikat baik dan rasa tanggung jawab menerima dan melaksanakan hasil keputusan musyawarah.
n) Suasana kehidupan yang harmonis tidak menghendaki sikap mencari menang sendiri, adu kekuatan/timbulnya kontradiksi dan pertentangan.
o) Musyawarah dilakukan dengan akal sehat sesuai nurani yang luhur.
p) Keputusan yang diambil harus dapat dipertanggungjawabkan secara moral kepada Tuhan Yang Maha Esa, menjunjung tinggi harkat dan martabat manusia serta nilai-nilai kebenaran dan keadilan.[38]
4) Sifat-sifat Kepemimpinan Pancasila yaitu: a) Taqwa, b) Berani, c) Percaya pada kekuatan sendiri, d) Terbuka dan demokratis, e) Musyawarah mufakat, f) Mengutamakan kepentingan bersama daripada golongan atau pribadi, g) Rela berkorban, h) Mengabdi kepada negara dan bangsa, i) Tidak mengenal menyerah, j) Kreatif dan dinamis, k) Ambeg parama artha, l) Satya, m) Sederhana
Berdasarkan uraian di atas dapat disimpulkan bahwa model kepemimpinan Pancasila merupakan suatu figur kepemimpinan yang harus dilaksanakan secara sadar, terutama oleh kalangan pimpinan dan pelaksana pendidikan pengajaran, bahwa situasi kerja demokrasi yang terutama bersumber dari kegiatan atau proses pimpinan yang demokratis merupakan sumbangan yang sangat besar artinya bagi tercapainya tujuan pendidikan dan pengajaran yang maksimal. Hal ini akan membawa penggugahan dan pemanfatan potensi maksimal dari apa yang dimiliki oleh setiap pribadi pimpinan pendidikan, pelaksana pendidikan, murid dan lingkungan masyarakat yang menjadi daerah pengaruh lembaga kerja pendidikan itu.
b. Pengertian Kepala Sekolah
Kepala sekolah adalah guru yang diberi tugas tambahan sebagai kepala sekolah untuk memimpin penyelenggaraan pendidikan dan upaya meningkatkan mutu pendidikan di sekolah. Guru yang diberi tugas tambahan sebagai kepala sekolah perlu senantiasa meningkatkan kemampuan, pengabdian, dan kreativitasnya, agar dapat melaksanakan tugas secara profesional. Guru Pegawai Negeri Sipil di lingkungan Departemen Pendidikan Nasional dapat diberi tugas sebagai Kepala Sekolah yang diselenggarakan oleh Departemen maupun Kepala Sekolah dipekerjakan di sekolah yang diselenggarakan oleh masyarakat.
Kepala Sekolah terdiri dari Kepala Sekolah di lingkungan Departemen Pendidikan Nasional dan Kepala Sekolah yang dipekerjakan di sekolah swasta. Kepala sekolah adalah guru diberi tugas tambahan sebagai kepala sekolah yang telah memenuhi persyaratan tertentu (persyaratan umum dan persyaratan khusus) yang telah mengikuti dan lulus seleksi calon kepala sekolah, seperti yang diatur menurut Kepmendiknas RI Nomor 162/U/2003 tanggal 24 Oktober 2003 tentang Pedoman Peugasan Guru sebagai Kepala Sekolah.[39]
Tugas tambahan sebagai Kepala Sekolah diberikan untuk satu masa tugas selama 4 (empat) tahun. Masa tugas Kepala Sekolah dapat diper-panjang 1 (satu) kali masa tugas. Guru yang telah melaksanakan tugas tambahan sebagai Kepala Sekolah dua kali masa tugas berturut-turut, dapat ditugaskan kembali menjadi Kepala Sekolah apabila:
(1) Telah melewati tenggang waktu sekurang-kurangnya satu kali masa tugas, atau
(2) Memiliki prestasi yang sangat baik, dengan tanpa tenggang waktu, ditugaskan di sekolah lain dan mendapat persetujuan dari Direktur Jenderal Pendidikan Dasar dan Menengah sebagai Kepala Sekolah.
Masa tugas Kepala Sekolah berpedoman pada Kepmendikbud Nomor 085/U/1994, Kepala Sekolah yang telah melaksanakan tugas:
(1) Kurang dari 4 (empat) tahun, masa tugas tersebut diperhitungkan sebagai bagian dari masa tugas pertama atau diperhitungkan dari Surat Keputusan Pengangkatan (alternatif) pertama;
(2) 4 (empat) tahun, dinyatakan telah melaksanakan tugas satu masa tugas;
(3) Lebih dari 4 (empat) tahun, tetapi kurang dari 8 (delapan) tahun, diperhitungkan melaksanakan tugas pada masa tugas kedua;
(4) 8 (delapan) tahun atau lebih perlu diberhentikan karena habis masa penugasannya atau apabila memiliki prestasi yang sangat baik berdasarkan penilaian oleh pejabat yang berwenang dapat ditugaskan ke sekolah lain.[40]
Tugas Pokok Kepala Sekolah
Tugas Pokok Kepala Sekolah adalah mengelola (memanaj) penyelenggaraan kegiatan pendidikan dan pembelajaran di sekolah. Secara lebih operasional tugas pokok kepala sekolah mencakup kegiatan menggali dan mendayagunakan seluruh sumber daya sekolah secara terpadu dalam kerangka pencapaian tujuan sekolah secara efektif dan efisien.[41]
Dalam melaksanakan tugas pokok sebagai kepala sekolah, maka kepala sekolah idealnya harus memiliki kelebihan dibandingkan dengan kelompok yang dipimpinnya, sekaligus ada kesadaran di dalam dirinya bahwa dia memiliki kelemahan. Misalnya, dia memiliki kelemahan dalam pekerjaan teknis, tetapi memiliki kelebihan dalam menggerakkan orang. Lebih jauh lagi, baik karena jabatan formal atau karena kepentingan tertentu, seseorang yang menjalankan tugas pokok kepala sekolah setidak-nya harus memiliki persyaratan atau sifat-sifat berikut.
(1) Bertakwa terhadap Tuhadap Yang Maha Esa.
(2) Memiliki intelegensi yang tinggi.
(3) Memiliki fisik yang kuat.
(4) Berpengetahuan luas.
(5) Percaya diri.
(6) Dapat menjadi anggota kelompok.
(7) Adil dan bijaksana, tegas dan berinisiatif.
(8) Berkapasitas membuat keputusan.
(9) Memiliki kestabilan emosi.
(10) Sehat jasmani dan rohani.
(11) Bersifat prospektif.
Fungsi Kepala Sekolah
Fungsi Kepala Sekolah adalah melaksanakan rumpun kegiatan yang meliputi sebagai berikut:[42]
(1) Pendidik. Sebagai pendidik, kepala sekolah melaksanakan kegiatan perencanaan, pengelolaan, dan evaluasi pembelajaran. Kegiatan perencanaan menuntut kapabilitas dalam menyusun perangkat-perangkat pembelajaran; kegiatan pengelolaan mengharuskan kemampuan memilih dan menerapkan strategi pembelajaran yang efektif dan efisien dan kegiatan mengevaluasi mencerminkan kapabilitas dalam memilih metode evaluasi yang tepat dan dalam memberikan tindak lanjut yang diperlukan terutama bagi perbaikan pembelajaran. Sebagai pendidik, kepala sekolah juga berfungsi membimbing siswa, guru dan tenaga kependidikan lainnya.
(2) Pemimpin. Sebagai pemimpin, kepala sekolah berfungsi menggerakkan semua potensi sekolah, khususnya tenaga guru dan tenaga kependidikan bagi pencapaian tujuan sekolah. Dalam upaya menggerakkan potensi tersebut, kepala sekolah dituntut menerapkan prinsip dan metode kepemimpinan yang sesuai dengan mengedepankan keteladanan, pemotivasian, dan pemberdayaan staf.
(3) Pengelola. Sebagai pengelola, kepala sekolah secara operasional melaksanakan pengelolaan kurikulum, peserta didik, ketenagaan, keuangan, sarana/prasarana, hubungan sekolah masyarakat, dan ketata usahaan sekolah. Semua kegiatan operasional tersebut dilakukan melalui seperangkat prosedur kerja berikut: perencanaan, pengorganisasian, penggerakkan, dan pengawasan. Berdasarkan tantangan yang dihadapi sekolah, sebagai pemimpin, kepala sekolah melak-sanakan pendekatan baru dalam rangka meniningkatkan kapasitas sekolah. Kewenangan kepala sekolah hanya dapat diterapkan secara maksimal jika dalam kepemimpinannya memosisikan diri secara proporsional. Kepala sekolah sebagai pengelola merupakan pencerminan kepemimpinan kepala sekolah, harus melaksanakan 3 hal pokok sebagai pemimpin, yaitu personil, sarana, dan keuangan sekolah. Terhadap personil, kepala sekolah dapat menerapkan sistem bagi tugas secara habis.
(4) Administrator. Dalam pengertian yang luas, kepala sekolah merupakan pengambil kebijakan tertinggi di sekolah, maka harus melakukan analisis lingkungan secara cermat menyusun strategi dalam melakukan perubahan dan perbaikan sekolahnya. Dalam pengertian yang sempit, kepala sekolah merupakan penanggung jawab kegiatan administrasi ketata-usahaan sekolah dalam mendukung pelaksanaan kegiatan pembelajaran.[43]
(5) Wirausahawan. Sebagai wirausahawan, kepala sekolah berfungsi sebagai inspirator bagi munculnya ide-ide kreatif dan inovatif dalam mengelola sekolah. Ide kreatif diperlukan terutama karena sekolah memiliki kele-bihan dan sisi positif potensi baik internal maupung lingkungan, terutama yang bersumber dari masyarakat maupun dari pemerintah setempat.
(6) Pencipta Iklim Kerja. Sebagai pencipta iklim kerja, kepala sekolah berfungsi sebagai katalisator bagi meningkatnya semangat kerja guru. Kepala sekolah perlu mendorong warga sekolah dalam bekerja di bawah atmosfir kerja yang sehat memberikan dorongan bagi semua staf untuk bekerjsama dalam mencapai tujuan.
(7) Penyelia. Berkaitan dengan fungsi kepala sekolah sebagai pemimpin pengajaran, kepala sekolah berfungsi melakukan pembinaan profesional kepada guru dan tenaga kependidikan. Kepala sekolah melakukan kegiatan pemantau observasi kelas, melakukan pertemuan guna memberikan pengarahan teknis kepada guru dan staf memberikan solusi bagi permasalah pembelajaran yang di alami guru.
c. Manajerial Kepala Sekolah
Seorang kepala sekolah dari aspek manajerial diharapkan berfungsi sebagai Middle Manager antara guru/karyawan dengan pengurus yayasan artinya kepala sekolah diharapkan bisa menterjemahkan cita-cita pengurus yayasan sehingga seluruh guru/karyawan yang dipimpinnya bisa mendukung dan melaksanakan tugas dengan sebaik-baiknya sehingga tercapai apa yang menjadi cita-cita pengurus, bisa menyerap, menyaring dan merumuskan keinginan, ide guru/karyawan untuk disampaikan kepada pengurusnya. Di unit sekolahnya kepala sekolah diharapkan berfungsi sebagai pimpinan, administrator dan supervisor. Kepala sekolah sebagai pimpinan mempunyai tugas menyusun perencanaan, mengorganisasikan kegiatan, mengarahkan kegiatan, melaksanakan pengawas, melaksanakan evaluasi, menentukan kebijaksanaan, mengambil keputusan, mengatur proses belajar/mengajar, mengatur administrasi, mengatur organisasi siswa, mengatur hubungan sekolah dengan pemerintah dan masyarakat. Kepala sekolah sebagai administrator mempunyai tugas memahami adanya komponen-komponen pendidikan di sekolah dan bagaimana cara mengelola komponen-komponen tersebut guna tercapainya pendidikan yang diharapkan. Ruang lingkup kegiatan administrasi sekolah yang patut dikelola kepala sekolah meliputi: administrasi program pengajaran, administrasi siswa, administrasi kepegawaian, keuangan, perlengkapan ketatausahaan, perpustakaan, pembinaan siswa, hubungan dengan pemerintah dan masyarakat, Peran Kepala Sekolah dalam Manajemen Pembelajaran.
Manajerial kepala sekolah merupakan kombinatorik kompetensi seseorang yang menjadi pemimpin (leader) sekaligus menejer (pengelola) dalam suatu lembaga pendidikan (sekolah). Pada sebuah sekolah, kepala sekolah adalah bapak sekaligus ibu bagi semua warga yang bertugas di sekolah tersebut. Hal ini memberikan konsekuensi logis bahwa seorang kepala sekolah harulah mempunyai tingkat kemampuan lebih sehingga dapat mengontribusi segala kebutuhan guru-guru dan karyawan yang bersifat psikis dan bahkan terkadang bersifat fifik. Kondisi ini memaksa kepala sekolah untuk memosisikan diri sebagaimana yang diinginkan anak buahnya, guru-guru.[44]
Seorang kepala sekolah harus mempunyai kompetensi untuk mengelola (memanaj) segala sumber daya yang dimiliki oleh sekolah secara maksimal agar dapat mencapai tujuan sekolah. Lebih dari itu, refleksi tentang aksi kepala sekolah sebagai pemimpin (leader) mengembangkan konteks kultur sebuah sekolah untuk bisa membuat pembelajaran dan perubahan menjadi kondusif, dan ini akan mempengaruhi cakupan dan arah refleksi aksi manajer. Dengan memperhatikan berbagai pendapat tersebut di atas dapat dirumuskan konstruk bahwa manajemen kepemimpinan kepala sekolah adalah bentuk seorang pemimpin (kepala sekolah) yang memiliki kemampuan mengelola (memanaj) dan menggerakkan semua potensi yang dimiliki sekolah melalui prinsip, keyakinan, komitmen dan concern terhadap sesuatu dengan benar guna mencapai tujuan sekolah.[45]
Dari pemahaman atas konstruk tersebut dapat disusun indikator manajer kepala sekolah sebagai berikut:
a) Sifat-sifat kepemimpinan, meliputi:
1) Rendah hati dan sederhana.
2) Bersifat suka menolong.
3) Sabar dan memiliki kestabilan emosi.
4) Percaya kepada diri sendiri.
5) Jujur, adil dan dapat dipercaya.
6) Keahlian dalam jabatan (teknis, manusia, pendidikan, simbolik dan kultural)
b) Ciri-ciri eksistensial manajer kepala sekolah, meliputi:
1) Membangun aliansi dengan setiap warga sekolah.
2) Mendelegasikan kekuasaan dan kewenangan pada bawahan.
3) Mendorong terciptanya otonomi dalam pembuatan keputusan sekolah.
4) Mengkomunikasikan informasi secara akurat.
5) Menciptakan komunikasi yang dinamis.
6) Memberi peluang untuk berekperimen.
7) Memodifikasi keputusan.
8) Memotivasi personel.
9) Mengembangkan kaidah akuntabilitas sekolah.
10) Memberikan peluang pada personel untuk mengembangkan kemampuan dan keahlian profesionalnya.
11) Memberi peluang pada personel untuk membuat aturan baru dan mempertanggungjawabkannya.
12) Mengembangkan kaidah-kaidah pendidikan secara hierarkis.
Sintesis
Berdasarkan pemaparan variabel manajer kepala sekolah tersebut di atas dapat diambil suatu sinetsis tentang manajer kepala sekolah adalah membimbing dan mengarahkan guru dalam usaha pengembangan kurikulum dan program pengajaran serta melakukan pengawasan yang berkesinambungan, kepala sekolah juga sebaiknya tidak membatasi dan membentengi diri dengan pendidikan dalam arti sempit, kepala sekolah harus terampil menghubungkan kegiatan pendidikan dan pembelajaran dengan pola hidup dan kebutuhan hidup masyarakat, di mana dapat dimanfaatkan sebagai sumber atau sarana pengelolaan pendidikan yang mencakup 5 dimensi dan beberapa indikator-indikator penting yaitu: 1) Dimensi perencanaan yang terdiri dari indikator: a) kegiatan yang akan dicapai, b) membuat pedoman kerja; 2) Dimensi pengorgainsasian yang terdiri dari indikator: a) mengatur tugas pekerjaan, b) jenis pekerjaan, c) membuat bagian pekerjaan, d) pelaksana pekerjaan, e) alat yang digunakan, f) penggunaan keuangan; 3) Dimensi penggerakan yang terdiri dari indikator: a) menyukai pekerjaan, b) keasadaran dalam pekerjaan; 4) Dimensi pengawasan yang terdiri dari indikator: a) membuat program pengawasan, b) melaksanakan pengawasan, c) menindaklanjuti hasil pengawasan.
- Penelitian yang Relevan.
Manajerial kepala sekolah sebagai bertanggung jawab terhadap perencanaan, pelaksanaan dan penilaian perubahan atau perbaikan program pengajaran di sekolah. Untuk kepentingan tersebut, dibutuhkan kepala sekolah yang terampil menyusun strategi, memahami kurikulum dan memiliki kepedulian terhadap kegiatan belajar mengajar.
Sebagai manejer di sekolah, kepala sekolah diharapkan dapat membimbing dan mengarahkan guru dalam usaha pengembangan. Kerangka kerja yang terdiri dari berbagai komponen dapat memberi dorongan untuk bekerja lebih baik. Dengan demikian diduga ada hubungan antara Manajerial kepala sekolah dan Ketahan-malangan secara bersama-sama dengan motivasi berprestasi.
Pertama, Penelitian lain bahwa terdapat perbedaan antara latar belakang pendidikan keguruan dan non keguruan terhadap profesional guru dan disiplin rendah dan tinggi terhadap profesional guru. Dalam penelitian tersebut terdapat interaksi antara kelompok latar belakang pendidikan keguruan dan kelompok disiplin tinggi, sedangkan tidak ada perbedaan antara kelompok memiliki disiplin rendah dan non keguruan terhadap kelompok non keguruan dan kelompok disiplin tinggi.[46]
Kedua, Dalam penelitian yang dilakukan Herher Suhersin tentang pengaruh motivasi berprestasi dan pembinaan kepala sekolah terhadap profesionalisme guru menyimpulkan bahwa motivasi berprestasi memberikan kontribusi terhadap pembinaan guru sebesar 44,22 % sedangkan pembinaan kepala sekolah terhadap professional guru memberikan kontribusi 39,82 % keduanya dari motivasi berprestasi dan pembinaan kepalas sekolah secara bersama-sama profesionalisme guru memberikan kontribusi 43,30 %[47]
Ketiga, Dalam penelitian Agus Sulistyanto tahun 2003 tentang motivasi berprestasi memperoleh temuan bahwa motivasi berprestasi memberikan kontribusi terhadap kinerja kepala sekolah sebesar 53,9% sedangkan sikap pada jabatan memberikan kontribusi 48,3 % keduanya dari motivasi berprestasi dan sikap terhadap jabatan secara bersama-sama memberikan kontribusi pada kinerja kepala sekolah sebesar 46,1%.[48]
B. Kerangka Berpikir dan Hipotesis
- Kerangka Berpikir
a. Hubungan antara Manajerial Kepala Sekolah dengan Motivasi Berprestasi
Motivasi berprestasi adalah bentuk sebagai dorongan pemenuhan keinginan untuk mencapai tujuan dengan cara yang lebih baik orientasi pada tujuan tersebut mengandung makna kesediaan menerima tantangan pada tujuan yang sulit namun yakin masih mampu mencapainya sehingga resiko yang dihadapi tidak terlalu besar. Melalui manajer kepala sekolah yang aktif dapat meningkatkan atau memotivasi untuk berprestasi. Semakin baik layanan manajer kepala sekolah maka tingkat motivasi warga sekolah akan semakin tinggi.
Manajer kepala sekolah merupakan suatu usaha pencapaian tujuan program sekolah melalui kerja sama dengan warga sekolah, di mana dapat diman-faatkan sebagai sumber atau sarana pengelolaan pendidikan. Manajer kepala sekolah yang tinggi dapat memberikan motivasi berprestasi bagi warga sekolah. Semakin baik manajer kepala sekolah, maka semakin tinggi motivasi berprestasi para personil sekolah dalam bekerja. Guru-guru termotivasi dalam melakukan tugas pengajaran dan para staf tata usaha termotivasi dalam melaksanakan tugasnya.
Dengan demikian dapat diduga terdapat hubungan antara manajerial kepala sekolah dengan motivasi berprestasi.
b. Hubungan antara Ketahanmalangan dengan Motivasi Berprestasi
Motivasi berprestasi merupakan usaha pemberian dorongan pemenuhan keinginan untuk mencapai tujuan dengan cara yang lebih baik orientasi pada tujuan tersebut mengandung makna kesediaan menerima tantangan pada tujuan yang sulit namun yakin masih mampu mencapainya sehingga resiko yang dihadapi tidak terlalu besar. Jika motivasi dimana dengan baik dapat meningkatkan kerja bagi personil sekolah. Semakin baik ketahanmalangan maka tingkat motivasi berprestasi warga sekolah akan semakin tinggi.
Dengan demikian dapat diduga terdapat hubungan antara ketahanmalangan dengan motivasi berprestasi.
c. Hubungan antara Manajerial Kepala Sekolah dan Ketahanmalangan secara bersama-sama dengan Motivasi Berprestasi
Dorongan untuk unggul, untuk berprestasi berdasarkan seperangkat standar, untuk berusaha keras supaya sukses. Kebutuhan untuk membuat orang lain berperilaku dalam suatu acara yang sedemikian rupa sehingga mereka tidak akan berperilaku sebaliknya. Dan memiliki hasrat untuk hubungan antar pribadi yang ramah dan akrab. Seseorang yang memiliki dorongan yang kuat sekali untuk berhasil, maka dia harus memiliki katahanmalangan yang bergulat demi prestasi pribadi bukan untuk penghargaan atau kesejahteraan atau sukses semata-mata. Pada umumnya motivasi berprestasi yang dimiliki oleh manajer kepala sekolah akan dapat memberikan dorongan dalam membentuk ketahanmalangan menuju kesuksesan.
Ketahanmalangan dapat membentuk warga sekolah memperoleh arah diri dan memecahkan sendiri masalah-masalah tugas yang dihadapi. Karena katahanmalangan merupakan seperangkat aktivitas dan rumusan peranan yang secara khusus membentuk kesabaran diri yang berkualitas, sehingga mampu menghadapi rintangan-rintangan yang dialami. Di sekolah dibutuhkan guru yang memiliki sipat ketahanmalangan dengan tujuan membentuk memotivasi warga sekolah agar bekerja lebih baik.
2. Hipotesis
Berdasarkan landasan teori dan kerangka berpikir yang telah dijelaskan di atas, berikut ini diuraikan tiga hipotesis yang akan diuji dalam penelitian, yaitu:
1. Terdapat hubungan positip antara Manajerial kepala sekolah dengan motivasi berprestasi guru SMK di Kabupaten Subang.
2. Terdapat hubungan positip antara ketahanmalangan dengan motivasi berprestasi guru SMK di Kabupaten Subang
3. Terdapat hubungan positip antara manajerial kepala sekolah dan ketahanmalangan secara bersam-sama dengan motivasi berprestasi guru SMK di Kabupaten Subang.
[2] L.R. Bittel dan J. Newton. 1996. Pedoman Bagi Penyelia I, Terjemahan Bambang Hartono. Jakarta: Pustaka Binawan Pressindo, hal. 293.
[5] Stephen P. Robbin. 1986. Perilaku Organisasi:Konsep Kontroversi dan Aplikasi, Terjemahan Handyana Pujaarmaka. Jakarta: Prenhallindo, hal. 198.
[7] Thomas L. dan Jere E. Bropy. 1990. Educational psycology: A. Realistic approach. London: Longman, hal. 360.
[8] James H. Donelly Gibson dan Ivancevich. 1984. Fundamental of Management. Texas: Businness Publications, hal. 310.
[9] Abraham H. Maslow. 1920. Motivation and Personality. New York: Floper and Row Publisher, hal. 35-46.
[10] David A. Nadler and Edward E. Lawler. 1986. Motivation: A Diagnostic Approach. New York: Freeman, hal. 456.
[13] James A.F. Stoner, Edward Freeman dan Daniel JR. Gilbert. 1995. Management. Englewood Cliff NJ: Prentice-Hall, hal. 587-588.
[15] R. Wayne Pace dan F. Fanles. 1993. Komunikasi Organisasi: Strategi Meningkatkan Kinerja Perusahaan, Terjemahan Dedi Mulyadi et al. Bandung: Remaja Rosdakarya, hal. 129.
[16] Bernar L. Rosenbaum. 1995. How To Motivate Today’s Workers: Motivational Model for Manager and Supervision. New York: McGraw-Hill, hal. 25.
[18] David C. McClelland, et al. 1976. The Achevement Mtive. New York: Irvington Publisher, hal. 276.
[19] Jhon W. Atkinson. 1964. An Introduction to Motivation. New York: D. Van Nostrand Company, Inc, hal. 241.
[20] M.Seligman dan C. Peterson. “Strength,Virtue, and Character,” dalam Paul G. Stoltz and Erik Weihenmayer. The Adversity Advantages Turning Everyday Struggles Into Everyday Greatness, 2006), p.74
[21] M.Seligman dan C. Peterson. “Strength,Virtue, and Character,” dalam Paul G. Stoltz and Erik Weihenmayer. The Adversity Advantages Turning Everyday Struggles Into Everyday Greatness, 2006), p.74
[23] Paul G. Stoltz . Adversity Quotient , Turning obstacles into opportunities. (Canada: Published Jhon Wiley and Son, 1997), p.7
[24] Paul G. Stoltz . Adversity Quotient , Turning obstacles into opportunities. (Canada: Published Jhon Wiley and Son, 1997), p.76
[25]Malayu S.P. Hasibuan. 2005. Manajemen Dasar, Pengertian, dan Masalah. Jakarta: PT. Bumi Aksara, hal. 1
[27] Husaini Usman. 2006. Manajemen Teori, Praktik, dan Riset Pendidikan. Jakarta: Bumi Aksara, hal. 7
[28] Sudarwan D. 2006. Visi Baru Manajemen Sekolah: Dari Unit Birokrasi ke Lembaga Akademik, Jakarta: Bima Aksara, h. 50
[29] Tony Bush & Marianne Coleman. 2006. Leadership And Strategic Management in Education. Jogjakarta: Ircisod, hal. 28
[30] Wirawan. 2003. Kapita Selekta Teori Kepemimpinan Pengantar untuk praktek danPenelitian. Jakarta: Uhamka Press, hal. 18
[31] Aan Komariah. 2004. Visonary Leadership Menuju Sekolah Efektif. Jakarta: PT. Bumi Aksara, hal. 74
[32] Edwin P. Hollander.1987. Leadership Dynamics: A Practical Guide to Effektive Relationship. New York: The Free Press. hal. 97.
[33] Bass dan Aviola dalam Aan Komariah dan Cepi Triana.2005. Visionary Leadership. Yakarta: Bumi Aksara. hal. 79.
[35] John Adair dalam Aan Komariah dan Cepi Triana.2005. Visionary Leadership. Yakarta: Bumi Aksara. hal. 80.
[39] Departemen Pendidikan Nasional. 2004. Himpunan Peraturan Perundang-Undangan Bidang Pendidikan, Jakarta: Biro Hukum, Depdiknas, hal. 55
[41]Ibrahim Bafadal. 2006. Tugas Pokok dan Fungsi Kepala Sekolah: Materi Peningkatan Keterampilan Manajerial Kepala Sekolah. Jakarta: Depdiknas. hal. 33.
[42] Ibrahim Bafadal. 2006. Tugas Pokok dan Fungsi Kepala Sekolah. Depdiknas, Dirjen PMPTK, hal. 33.
[43] Depdiknas. 1989. Pedoman Penyelenggaraan Administrasi Sekolah Menengah. Jakarta, Balai Pustaka, hal. 99.
[46] Muh. Ikhsan Abdullah. 1989. Pengaruh latar belakang Pendidikan dan Disiplin terhadap Pengelolaan Kelas, Studi Observasi di SMP Wilayah Jakarta Selatan. Jakarta: IKIP Jakarta.
[47] Herher Suhersin. 2007. Pengaruh Motivasi Berprestasi dan Pembinaan Kepala Sekolah terhadap Keprofesionalan Guru SD Negeri se Kecamatan Sawah Besar, Jakarta: Pascasarjana Uhamka.
[48] Agus Sulistyanto. 2003. Hubungan antara Motivasi Berprestasi dan Sikap terhadap Jabatan dengan Kinerja Kepala Sekolah SLTP di Kotamadya Jakarta Utara. Jakarta: PPS Uhamka.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar